大疆汪滔，與這個(gè)世界的一場和解

來源 | 光子星球

撰文 | 文燁豪

編輯 | 王 潘

十年前，汪滔曾在接受《中國企業(yè)家》雜志的采訪時(shí)，留下過一句后來被各路媒體反復(fù)引用的話：“這個(gè)世界太笨了，笨得不可思議�！�

那幾年，大概是中國商業(yè)最聒噪的年份，人人都渴望站到臺(tái)前，忙著搶話筒、講故事。唯獨(dú)汪滔，在這句話之后，選擇了沉默——不演講、不受訪，幾乎不再對(duì)外發(fā)聲。

于是，外界對(duì)他的理解，定格在了那一刻。這席話，也像是一張難以撕掉的標(biāo)簽，貼在他身上，亦貼在大疆身上，既帶來了崇拜，也留下了片面的解讀。

今年，是大疆創(chuàng)立的第二十年，也是公司銷售額跨越千億的時(shí)刻。在此時(shí)間節(jié)點(diǎn)，一向“神秘”的汪滔，主動(dòng)打破了過往沉默。

汪滔表示，過去十年的沉默，是因?yàn)檫@些年他一直在蛻變——像軟殼蟹，還沒脫殼完成。最近不知不覺“脫殼”了，方才意識(shí)到，是時(shí)候出來把外界的認(rèn)知刷新一下了。

而他，選擇用一場坦誠的對(duì)話，把自己過去二十年的執(zhí)念、誤判、頓悟、思考，盡數(shù)擺到了臺(tái)面上。

無關(guān)一家公司的成功敘事，更像是回望一個(gè)人，如何在漫長的時(shí)間里，慢慢參透企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，以及蛻變?yōu)槟莻�(gè)更成熟、更完整的自己。

兌現(xiàn)天賦，背負(fù)代價(jià)

很多時(shí)候，企業(yè)家認(rèn)知的邊界，也是企業(yè)的邊界。

如果企業(yè)家內(nèi)心是混亂的、焦慮的，那么整個(gè)組織的戰(zhàn)略必然搖擺、難有長期主線；如果企業(yè)家內(nèi)心是自大的，容易陷入不自覺的滿足，那么組織內(nèi)部大概率也將陷入官僚主義與形式主義。

“脫殼”前的汪滔，是一位偏執(zhí)的天才。

他的身上，既有著對(duì)產(chǎn)品、技術(shù)與生俱來的直覺與純粹的熱愛，也夾雜著天才常有的矜傲與叛逆色彩。

叛逆、偏執(zhí)的一面，使他早年對(duì)考試、讀書等世俗的規(guī)則不以為意，創(chuàng)業(yè)時(shí)亦不顧導(dǎo)師的勸告，把籌碼押在自己打小就熱愛的直升機(jī)上。

天才的一面，則讓大疆在“造物”這件事上，無往不利。

早期階段，同行尚在苦思冥想，汪滔早已帶領(lǐng)著大疆，沿著產(chǎn)品、技術(shù)路徑一路狂奔，把中國創(chuàng)新的旗幟插到了全球科技產(chǎn)業(yè)之巔。

值得一提的是，這一足以寫入中國硬件創(chuàng)新史的成就，在他眼里，并沒有什么難度。

而這，恰恰是問題所在——一切，來得過于順暢。

順境，往往是天才的“詛咒”。

原因在于，無論面對(duì)成功還是失敗，人總會(huì)本能地尋找符合自我敘事的歸因。

天才們總能靠自己的天賦、判斷，做成絕大多數(shù)人難以觸及的事，每一次正反饋，都會(huì)加固他們的自我敘事；而天才的創(chuàng)始人，不僅要對(duì)抗此番認(rèn)知慣性，還得對(duì)抗組織內(nèi)部天然形成的信息繭房。

最終，這個(gè)閉環(huán)很可能變成牢籠，讓人逐漸失去對(duì)真實(shí)世界的感知力。無論是早期的喬布斯，還是“中國喬布斯”黃章，或多或少都印證了這一點(diǎn)。

因此，2024年，英偉達(dá)CEO黃仁勛重返母校斯坦福大學(xué)演講時(shí)，面對(duì)臺(tái)下的一眾天才，他給出的成功建議是：“希望在座的人，都有機(jī)會(huì)經(jīng)歷大量的痛苦和磨難。”

而回看汪滔當(dāng)時(shí)“這個(gè)世界太笨了，笨得不可思議”這句話，好似杰克站在泰坦尼克號(hào)的船頭，面朝大海，喊出的那句“I'm the king of the world”——篤信自己能征服世界，除此之外，不關(guān)心多余的規(guī)則，也不遷就現(xiàn)實(shí)的平庸與粗糙。

他用這套邏輯驅(qū)動(dòng)自己、打磨產(chǎn)品，也在不自覺間，用它丈量整個(gè)世界。

然而，迎風(fēng)而立的杰克，沒能預(yù)知海面之下潛藏的冰山。同樣，尚不成熟的認(rèn)知，終究還是觸碰到了現(xiàn)實(shí)的邊界。

彼時(shí)的大疆，可謂天才云集。一路沖刺下來，一場場勝仗，既讓彼此相信“We can do anything”，也掩蓋了ego沖突、管理缺位等埋藏的癥結(jié)。

這其實(shí)是所有企業(yè)的共性問題——增長是最好的“止痛藥”，當(dāng)業(yè)務(wù)增長速度遠(yuǎn)超組織成長速度，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)自然會(huì)淡化，直至潮水退去、問題涌現(xiàn)，才會(huì)發(fā)現(xiàn)那些長期被忽略的組織、管理短板早已釀成危機(jī)，且烙印如此之深。

汪滔坦言：“我們像長滿葉片的草本植物，瘋狂生長。每個(gè)人都想做光鮮亮麗的葉片，沒人想成為沉默的根與莖干。當(dāng)葉片數(shù)量與面積超過了根莖的負(fù)荷，坍塌就是必然�！�

這里面，甚至也包括了他自己。汪滔在采訪中透露，當(dāng)時(shí)的他沉迷于做產(chǎn)品，對(duì)公司內(nèi)部的“野蠻生長”近乎放任。

正如德魯克所言，管理是組織的器官。這場狂奔中，整個(gè)大疆的管理體系建設(shè)，并沒能跟上自身高速膨脹的腳步，自然沒能躲過這場成長型企業(yè)，大多會(huì)經(jīng)歷的代價(jià)。

彼時(shí)的大疆，采購、研發(fā)、銷售各自形成了獨(dú)立的山頭，貪腐現(xiàn)象嚴(yán)重，甚至可以說是“禮崩樂壞”——那個(gè)曾“覺得世界太蠢”的汪滔，最終也成為了這個(gè)巨大的草臺(tái)班子的一部分。

好在，這場成長的陣痛，并沒有掀翻大疆這艘巨輪，而是像一盆冷水，澆滅了汪滔骨子里曾經(jīng)的自大與驕傲，并成為了他此后覺醒、蛻變的原點(diǎn)。

汪滔蛻變，從“造物者”到“建設(shè)者”

2017年前后，大疆已是全球消費(fèi)級(jí)無人機(jī)市場無可撼動(dòng)的霸主，汪滔創(chuàng)業(yè)初期所有關(guān)于“贏”的目標(biāo)，幾乎都已超額實(shí)現(xiàn)。

可一手締造無人機(jī)帝國的汪滔，站在剛動(dòng)工的“天空之城”工地上，卻隱隱感到“Something is wrong”——公司高歌猛進(jìn)，他卻覺得世界不真實(shí)，覺得自己配不上當(dāng)下的成就，不知道一家理想的公司該是什么樣子，不知道一個(gè)人該怎么活才算對(duì)。

這份迷茫，或許恰是其覺醒、進(jìn)化的開端。

哲學(xué)家魯伯特·斯皮拉曾指出，在認(rèn)知邊界內(nèi)的舒適區(qū)里，ego會(huì)覺得無比安全；可當(dāng)超越、突破認(rèn)知，ego就會(huì)感受到瓦解、消亡，從而生出強(qiáng)烈的內(nèi)在懷疑與抵抗。

因此，人們常說，ego的大小，與人的知識(shí)量成反比——對(duì)世界的認(rèn)知越全面、越深刻，就越會(huì)明白自己的渺小。

彼時(shí)的汪滔，似乎正處于這樣一場認(rèn)知突破的邊緣。

在此之前，他曾經(jīng)自詡為天才，但那時(shí)，他發(fā)現(xiàn)很多看起來偉大的創(chuàng)新，本質(zhì)上是一種拿來主義，沒有憑空造物的天才，有的只是把世界上已有的技術(shù)整合、組合、工程化的“搬運(yùn)工”。

從英雄造時(shí)勢(shì)，到時(shí)勢(shì)造英雄，這一敘事的轉(zhuǎn)變不是對(duì)過往的否定，而是對(duì)事物更深刻、更清醒的認(rèn)知。

而公司的“野蠻生長”，則讓他看清了另一個(gè)殘酷的真相。一家公司失去了必要的監(jiān)督、規(guī)則和好的文化引導(dǎo)，任何天才團(tuán)隊(duì)都會(huì)在“禮崩樂壞”里散架。

因此，此番拉扯，既是一場親手打碎自己ego的修行，也是一個(gè)天才創(chuàng)始人必須完成的，從“造物者”到“建設(shè)者”的終極跨越。

在此驅(qū)動(dòng)下，汪滔從山頂重新回到了路上，去直面自己的“不會(huì)”——從頭開始，去攀登管理這座高峰。

這一學(xué)，就是整整八年。

他像小時(shí)候在腦海里拆解直升機(jī)模型一樣，把目標(biāo)、流程、體系等拎出來，摸著石頭過河，一點(diǎn)點(diǎn)去審視、拆解這家由自己一手帶大的公司。

外界曾把期間的一些調(diào)整，解讀為汪滔的收權(quán)與獨(dú)裁。但在汪滔眼里，自己并不喜歡權(quán)力，亦不享受支配——“如果說我‘需要權(quán)力’，是因?yàn)槲蚁氚堰@件事情做好，我才需要它。”

即便如此，他還是承認(rèn)了管理這件事的知易行難。

在他眼里，管理的難度是做產(chǎn)品的十倍。

如果說，20年前的青年汪滔，畢設(shè)時(shí)手搓硬件，自己蝕刻PCB，一心想讓直升機(jī)在答辯那天穩(wěn)穩(wěn)飛起來；那么經(jīng)歷組織成長陣痛后的他，不得不承認(rèn)，穩(wěn)定經(jīng)營一家公司，比讓一臺(tái)機(jī)器不墜落要難得多。

“做產(chǎn)品對(duì)我來說難度是1分，管理大概是10分。產(chǎn)品能力是我二十多歲就自然習(xí)得的東西，基本出道即巔峰；但管理，我們用了半條命去補(bǔ)課。”

懸殊的差異背后，大抵是兩套世界觀的分野。

產(chǎn)品的世界是封閉、確定性的，往往有解，甚至是最優(yōu)解——只要愿意死磕、追求極致，哪怕通過上萬次“炸機(jī)”，窮盡所有失控場景來歸因、迭代，總能把事情做對(duì)。

管理的世界，則是灰度的，沒有一勞永逸的解法，只有階段性、多目標(biāo)的取舍與平衡。

百年之前，泰勒曾用“科學(xué)管理理論”，把工廠流水線的效率推至頂峰，卻也因極致的壓榨，導(dǎo)致工人流失率飆升，最終制造了一場用工危機(jī)。

原因在于，組織終究不是機(jī)器，而是在混亂與秩序間左右搖擺的鐘擺。而牽動(dòng)著一切的基本單元，恰恰是一個(gè)個(gè)擁有獨(dú)立意志、有血有肉的人。

這也是為什么，卓越的組織大多會(huì)將“先人后事”，奉為組織建設(shè)的核心準(zhǔn)則——找到與組織同頻、彼此契合的人，摩擦與沖突才會(huì)隨之減弱、消解。

當(dāng)年的汪滔，不了解人性，也不了解管理，并沒能參透這一點(diǎn)。既招了許多不合適的人，面對(duì)組織失序，也只想當(dāng)“孫悟空”，將“妖魔鬼怪”一棒子打死，眼里也容不下一粒沙子，最后鬧得人人自危，內(nèi)外部都積攢了大量情緒。

而這些年管理做下來，他開始明白，當(dāng)年的成長之痛，不全是人的問題。

“如果你給了別人很多誘惑和機(jī)會(huì)，卻要求他一點(diǎn)都不動(dòng)心，這是反人性的。農(nóng)民在打谷子，鳥飛下來叼幾口，鳥其實(shí)連‘偷’的概念都沒有�！�

現(xiàn)在的他，漸漸學(xué)會(huì)了和人性的弱點(diǎn)、脆弱，以及管理的灰度共處——即便再看見妖魔鬼怪，也先給“妖怪”們念念經(jīng)。

另一方面，他也沉淀出一套屬于自己的管理哲學(xué)：“我現(xiàn)在會(huì)把公司看成一個(gè)持續(xù)熵增的系統(tǒng)，把管理看成一個(gè)不斷熵減的過程�！�

從這一維度來看，黃仁勛一直堅(jiān)持極致的扁平化架構(gòu)，讓數(shù)十名高管直接向他匯報(bào)，或許亦是用個(gè)人意志，強(qiáng)行熵減的體現(xiàn)。

物理意義上的第一宇宙速度，是物體克服重力、穩(wěn)定繞地飛行的最小速度；而汪滔所謂的“管理的第一宇宙速度”，則取決于組織能力，是公司從人治，步入自驅(qū)的臨界點(diǎn)。

他將這道門檻，劃在70分。一旦越過，組織將進(jìn)入自我驅(qū)動(dòng)的軌道，既能“凈產(chǎn)出”高級(jí)管理者；CEO亦能卸下管理包袱，專注于戰(zhàn)略方向與文化根基——頗具《基業(yè)長青》里從“報(bào)時(shí)”到“造鐘”的意味。

歷經(jīng)八年，大疆的組織能力，已從30分的狀態(tài)，漸漸提升到了如今的65分。

距離擺脫重力，只剩一步之遙，但越逼近那道坎，所需要的能力與代價(jià)，也在成倍地增加。

在汪滔看來，公司在達(dá)到“管理的第一宇宙速度”之前，熵減的源頭主要還是一把手——對(duì)應(yīng)到大疆，也就是他自己。

只是，這一次，汪滔不再試圖去“對(duì)抗”，而是讓自己與公司，同向而行。

放下ego，即是自由

從喬布斯、馬斯克，到任正非、張一鳴，創(chuàng)始人的先天稟賦，更多決定的是企業(yè)的起點(diǎn)高度；而永不停歇的自我迭代，才是決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)、能否進(jìn)化的核心變量。

所謂自我迭代，并不只是鉆研更好的組織形態(tài)或管理藝術(shù)，而是自我祛魅、自我超越——同尚不成熟的自己，做一場云淡風(fēng)輕的告別。

但絕大多數(shù)創(chuàng)始人，終其一生都無法走到這一步。

畢竟，“解剖”自己是反人性的，需要親手打碎自己用無數(shù)次成功換來的權(quán)威，主動(dòng)去承認(rèn)自己的缺陷、無知與局限，亦要親手推倒那堵由ego筑起的、曾為自己遮風(fēng)擋雨的認(rèn)知高墻。

但汪滔做到了。

驅(qū)動(dòng)他完成這場蛻變的，既有那場大疆成長的陣痛，也有著其一直以來對(duì)內(nèi)心世界的追尋。

據(jù)汪滔回憶，自己的頓悟，源于子貢與孔子的一番對(duì)話。子貢說自己能做到“貧而無諂，富而無驕”，孔子卻告訴他，更高的境界是“根本不會(huì)起這種念頭”。

這使他意識(shí)到，人與人之間的關(guān)系，其實(shí)能夠超越貧富、利益交換等模式，即一起去尋找真理。

當(dāng)他理解了商業(yè)與組織的本質(zhì)，內(nèi)心世界更成熟、更完整后，便不再需要用ego來武裝自己，并感到更自由了。

在汪滔看來，自己的前半輩子，都是靠我要世界第一、我要贏的ego驅(qū)動(dòng)的，而漸漸“脫殼”之后，他發(fā)現(xiàn)這些年輕人的ego，其實(shí)并不值錢——“我創(chuàng)造、我產(chǎn)生，那個(gè)‘我’字是毒藥”。

而他，也為十年前那句驚世駭俗的話，補(bǔ)上了后半句：“世界蠢得不可思議，我也是。”

張一鳴曾說過，ego的反義詞，是格局。

曾經(jīng)的汪滔，對(duì)競爭的理解幾乎圍繞“贏”展開，這也讓他說出“不讓對(duì)手賺到錢”的狠話；而現(xiàn)如今，縱使外界輿論紛雜，他仍將目光聚焦于自己，表示比賽歸比賽，不要伸腳去絆別人。

前后的反差，本質(zhì)上是競爭觀的升維——從在二維平面里拼個(gè)你死我活，轉(zhuǎn)向在三維空間向上生長，超越過往的自己。

面對(duì)員工的離職，此前的汪滔第一反應(yīng)是“防、堵、對(duì)抗”；而當(dāng)下，他漸漸意識(shí)到，人才從來不是公司的私有財(cái)產(chǎn)，而是社會(huì)的共同財(cái)富，與其筑起高墻，不如承認(rèn)這個(gè)世界的舞臺(tái)足夠大，容得下足夠多優(yōu)秀的人。

“人和組織本就不可能永遠(yuǎn)匹配。有人走、有人來，組織才會(huì)新陳代謝。關(guān)鍵是公司有沒有能力把這種流動(dòng)維持在一個(gè)健康的平衡。”

因此，隨著公司即將越過千億門檻，大疆從去年下半年開始，亦開始大規(guī)模招攬人才；而今年以來，大疆甚至主動(dòng)往前多走了一步——內(nèi)部孵化、對(duì)外投資，哪怕是離職員工的項(xiàng)目，只要內(nèi)核契合，也愿意把大疆的供應(yīng)鏈能力，甚至人才輸送出去。

換言之，放下ego后的汪滔，已然站在更高的維度，看清了競爭的本質(zhì)，看清了人與人之間關(guān)系的本質(zhì)，也看清了一家企業(yè)生長的本質(zhì)。

與此同時(shí)，汪滔也逐漸參透，創(chuàng)始人最大的創(chuàng)造，不是締造一款經(jīng)典產(chǎn)品，也不是做大公司營收，而是把個(gè)人的愿景，和公司的愿景真正地統(tǒng)一。

對(duì)他而言，這個(gè)統(tǒng)一的錨點(diǎn)，就是對(duì)真理的共同追求。

曾經(jīng)，他希望將大疆打造成一個(gè)由天才驅(qū)動(dòng)的烏托邦，而現(xiàn)如今，這個(gè)期許變成了一座金字塔——金字塔的頂端不是他，而是某種“真理”。他自己，也只是和所有同路人一道，向上攀登的帶路人。

組織的成長，與內(nèi)心的成長，終究在這一刻合二為一。

歸根結(jié)底，回望大疆過去二十年，前半程的汪滔，主要向外求，求技術(shù)的突破，求產(chǎn)品的極致，求各維度的第一。

而后半程，他在延續(xù)創(chuàng)新底色的同時(shí)，逐漸開始向內(nèi)求，求管理的解法，求內(nèi)心的自洽，求世間的真理。

向外征服的路，他不到十年就走完了，而攀登管理高峰與向內(nèi)修行、求真的路，他走了八年，還在繼續(xù)。

縱使這個(gè)世界，依然有它的混亂、粗糙與不完美，可他不再執(zhí)著于批判世界的“笨”，而是選擇用自己的方式，讓它變得好一點(diǎn)點(diǎn)。